走进Zoom,对话创始人袁征

2020年初爆发的这场疫情,全面推进了数字化的进程,让“线上办公,视频会议”通行全球,带火了一众相关概念的上市公司。这其中,来自硅谷的云视频会议服务商Zoom表现耀眼。

在美股动荡的背景下,Zoom股价自开年来一路上涨,截至美国时间3月6日(周五)收盘,Zoom股价涨幅已超过70%,市值达到316亿美元。

美国时间3月4日,Zoom(ZM.US)公布了2020财年Q4财报,数据同样亮眼。
期内营收1.883亿美元,同比增78%,超出分析师预期;
641位客户向Zoom支付了10万美元以上款项,同比增长86%;
当季GAAP净利润为1530万美元,同比增长11.75倍;
今年迄今新增用户数超2019年全年增量(Bernstein Research报告);
员工人数10名以上的客户数量为81900个,同比增长61%。

值得注意的是,Zoom已经连续5个季度实现盈利,这在全球的视频会议SaaS中都属罕见。

然而,并非所有公司都能跟着水涨船高。对远程办公行业整体而言,疫情与其说是机会,更像是一次“大考”。高并发、大流量用户使用下,优胜劣汰一目了然。Zoom的此次暴涨,离不开流畅、稳定的性能基础,也是市场检验的必然结果。

Zoom的逆势崛起之路

Zoom Video Communications, Inc.成立于 2011 年,总部位于美国硅谷,在短短9年的时间里,Zoom 凭借其创新、优质、易用的实时在线视频和网络会议解决方案,成为一家全球知名的云视频会议服务商,被Gartner列为企业级会议解决方案魔力象限的领先者之一,并在TrustRadius,Gartner peeringhts,G2 CROWD等几个权威平台被用户评选为最满意的视频会议软件。

袁征是Zoom的创始人兼首席执行官。
1997年,袁征进入美国WebEx公司工作,成为其创始工程师之一。在他的带领下,WebEx从最初的10名工程师发展到800多名,收入从0增长到8亿多美元。
2007年,思科以32亿美元的价格收购WebEx,随后,袁征任为思科工程副总裁。
2011年,袁征决定创业,40多名工程师跟随他离职创办Zoom,并获得了红杉资本的投资。
2018年,袁征被知名招聘网站Glassdoor评为美国“最佳CEO”。
2019年4月,Zoom成功在美国纳斯达克交易所上市。
2019年12月,Zoom更以首屈一指的公司管理能力被员工疯狂点赞,袁征击败硅谷一众巨头,成为Comparably评选的最受员工喜欢和爱戴的CEO。

然而,Zoom并不是在空白的市场上出来的创新产品。Zoom成立之初,视频会议服务领域已经是一片红海,微软的Skype、思科的WebEx、Google的Hangouts、GoToMeeting等等,这些产品已经占据了很大的企业服务市场。

红海市场中异军突起,Zoom做对了什么?

不久前,硅谷未来学院组织EMBA班的企业家同学走进Zoom位于硅谷的总部,与Zoom创始人兼CEO袁征深入交流了公司的商业逻辑和管理之道,以下为分享摘要。

商业逻辑:回归需求本质,有需求的地方就有市场

“做一款让用户用起来开心的产品,就是我的创业初衷。”
当时,我和用户沟通的时候发现没有一个人是开心的,他们都觉得WebEx不好用,于是我便萌生了做一款让用户开心的系统的想法,但这个想法和思科当时的整体战略不符,这就是我们成立Zoom的原因。当时刚成立公司的时候,很多投资人都不看好,觉得这个市场是个红海,但过去的8年时间也证明了只要把东西做好,还是有用户需求和市场的。

“开公司就像开餐馆,菜做得好,服务好些,便宜点,这样就很好了。”
我们在公司成立的时候就一直钻研着把以下几个方面做好。第一个是产品,要解决用户痛点,满足用户商务会议的根本需求,比如系统稳定,通讯流畅,兼容性好,跨国无障碍。第二,就是响应及时,客户有什么问题,我们会及时解决,我们用的也通用性强的国产硬件,用户替换起来也方便。第三,就是价格要便宜。

“公司整体战略上,销售导向和产品导向要交替进行。”
Zoom之所以做起来,也是因为运气比较好,很多竞争对手在犯错误。如果公司文化一直以销售为导向,就容易导致客户体验变差。成功的公司文化,在头几年肯定是打磨产品,然后从产品文化转向销售文化,过一段时间再转向产品文化。公司需要有产品和销售交替的意识,没有交替很容易出问题。”

“先把产品做好,积累口碑,再快节奏推广。”
Zoom比较注重长期效益,在前4年都没有花钱在销售上,而是扎实地做产品。等产品做好后就要快节奏去销售推广。把产品先做好一直是我们的文化,是我们一开始就坚持的,也是适合我们公司的打法。

产品逻辑:快速解决用户的根本问题

“我们的基础逻辑永远是解决用户的根本问题。”
Zoom产品最大的特点是好用。现在的视频会议系统主要有4个问题:用户使用的解决方案不统一,要开会还一定要去会议室;国际通讯效果差;电脑/手机/平板不能兼容;贵。Zoom就是聚焦于解决这四个方面的问题。把用户的核心问题解决了,让用户满意,就是我们的技术和产品逻辑。

“先做减法,把产品的基本功能做好,最大程度的简单易用。”
我们做产品就是要先做减法,把产品的基本功能先做好。团队最开始做产品的时候,经常为了如何减掉一个按钮这样的细节钻研很久,产品的界面同样也是遵循简单,清晰的原则。

“有自己的产品思路,听用户的本质需求,而不是用户的具体产品建议。”
做产品,需要花很多时间和用户做交流。我们很注重用户的反馈,就算是一个用户注销了软件,也会发邮件去问是什么原因。但不是用户让你做什么就做什么,而是要找到用户的根本问题和需求。从现象看本质,才能做好自己的产品。

“解决用户的问题和需求是本质,技术是工具。”
5G和人工智能等技术浪潮肯定会对行业有影响,我们要做的是如何有效地利用这些技术把产品做得更好。比如在会议系统中整合人工智能技术,做实时的语言翻译,会议总结等。当然,从逻辑上来讲还是要先知道用户的问题和需求,再考虑用什么技术能解决这些问题。

管理逻辑:开心,透明,解决本质问题

“创业之前需要做好精神准备,困难是必然的,要享受这个过程。”
创业很难,既然选择创业就得明白这些都是必然的,你得享受这个过程,心态要好。所以一开始就要想清楚,你如果能享受这个过程就去做,如果没有做好这个精神准备就不要去做。

“让用户开心,让员工开心,让自己开心。”
Zoom的企业文化就是“Deliver Happiness” (传递快乐)。客户快乐,公司才会快乐,员工快乐,自己才会快乐。我们公司要求一点,每个员工,包括我自己,早上起来先问自己一件事,今天开不开心,如果开心就来公司,如果不开心就在家想明白为什么不开心。当然,如果不开心有问题,可以说出来,我们会帮忙解决。如果员工感受到关爱,和同事都聊得来,就会有归属感。当然,想让员工开心,公司也得发展的好,手上的股票得升值。员工自己也要发展的好,员工工作20多年后,会记得自己是不是开心,是不是变成了更好的人,这很关键。

“招人不看背景,更看中自我驱动和学习能力。”
我们招人也不会特别看背景,而是看个人的自我激励和自我学习能力。我们提供充分的关爱,自由的工作时间,灵活的休假以及一定的KPI。如果员工开心,有归属感,就会主动去做事情。大企业招的人很多都是管人的人,他们不了解业务。这和我们的文化就不一样,我们要求所有的管理者都要了解业务。

“管理上开放透明,所有事情摊开来说,更能带来信任和效率。”
中国人从小受的教育是先脚踏实地把事情做出来,再讲。但在美国公司不能这样。西方人做什么之前都先讲,成功就成功,不成功就不成功,一切都开放和透明。如果觉得你藏着掖着,就会产生信任问题。所以在Zoom,我们所有事情都是摊开来讲。我们开会的会议纪要也都会共享给所有员工。这对跨文化管理也很有帮助。

“决策上本着发现问题,找出本质原因,快速解决的原则。”
我们开会一定要做决策,不做决策开会就没什么意义。公司高管做决策都会有最基本的逻辑,就是看决策长期来说对公司是不是好的,对客户是不是好的,而不是说我一个人做决定。管理上还有一点逻辑就是做决策要给出为什么这么做的原因,只要原因讲得通,符合逻辑就可以。

未来规划:构建产品生态,拓展国际市场

“我们正在做协同办公平台,往生态方向发展。”
我们正在做协同办公的平台,核心产品是公司自己开发的视频会议系统,电话系统和企业内部的沟通系统Chat。我们对生态也会有考虑,公司在2018年的时候开始推出平台,允许第三方的厂商去平台上做产品。现在这个平台还只有200多个程序,数量较少,还构不成生态。

“公司最大的难题是确定未来的方向。”
公司的方向很关键。公司的文化也很关键。把公司的方向搞对了,文化又比较好,公司就会朝着比较好的方向发展。但万一做了错误的方向决策,公司就会朝着反方向越走越远了。我不认为Zoom现在成功了,上市是个小的里程碑,起码得在未来5年内发展得很好才算小成功。

结语:迎接挑战,不惧未来

据IDC 2018年预测数据,视频会议行业将在2023年成为一个价值430亿美元的潜在市场。而2020开年,持续的疫情推进了全球数字化的进程,也给缓慢发展的远程办公行业按下了快进键。

长远来看,在未来5G+AI 的浪潮之下,远程视频会议、远程办公是一个至少万亿级的市场,对于Zoom而言,也意味着更大机遇和更严峻的挑战。

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